Een niet-familiale directeur: 5 succesfactoren
Uit onderzoek blijkt dat familiebedrijven niet-familiale directeuren aanstellen als er geen geschikt familielid beschikbaar is. En dat komt steeds vaker voor. Zowel uit de theorie als uit de praktijk blijkt dat deze combinatie, of dit ‘huwelijk’, zoals directieleden het vaak omschrijven, regelmatig leidt tot een moeizame samenwerking. Dit artikel beschrijft 5 succesfactoren voor een succesvolle samenwerking met een externe bestuurder.
Lector
hogeschool Windesheim, Lectoraat Familiebedrijven
Samenwerken als in een huwelijk
Wat zijn dan de succesfactoren voor een goede samenwerking tussen de familie en externe directieleden? Beide partijen leveren hierin een belangrijke bijdrage. Niet voor niets omschrijven directieleden de samenwerking vaak als een huwelijk: ook daarin moeten beide partijen hun beste beentje voorzetten en ook in een goed huwelijk is het niet altijd ‘koek en ei’. In algemene zin moet externe directielid beschikken over eigenschappen als emotioneel inlevingsvermogen, aanpassingsvermogen, tact en werkervaring binnen het familiebedrijf. De familie kan helpen door het geven van vertrouwen, het vooropstellen van bedrijfsbelangen en het aanstellen van een Raad van Commissarissen.
5 succesfactoren voor een succesvolle samenwerking
Om de samenwerking tussen de familie en een externe bestuurder te laten slagen, zijn de volgende 5 succesfactoren te noemen.
1. ‘Cultural fit’
Een externe directeur aanstellen voor je familiebedrijf betekent loslaten. De allerbelangrijkste voorwaarde om dat te laten werken, is vertrouwen. En dat vertrouwen kan alleen ontstaan wanneer je gevoelsmatig matcht op waarden, normen en cultuur. Ga je dus op zoek naar een externe bestuurder, laat je dan niet omverblazen door het indrukwekkende pakket van kennis en ervaring dat hij of zij meebrengt. Júist de aanwezigheid softskills en een match op normen, waarden en overtuigingen is wat ertoe doet.
2. Inwerkproces
Neem de tijd om elkaar te leren kennen, aan elkaar te wennen en elkaar te vertrouwen. En besteed daar onderling als familie ook aandacht aan. Want als de familie niet helemaal helder voor ogen heeft wat haar normen, waarden en ambities zijn, kun je ook niet van de nieuwe externe bestuurder verwachten dat hij of zij ze begrijpt, laat staan accepteert.
3. Verwachtingen en mandaat
De controle uit handen geven is voor een familie in een familiebedrijf best lastig. En toch is dat een grote bepaler van succes bij het aanstellen van een externe bestuurder. Hoe kun je als niet-familiale bestuurder immers laten zien wat je in huis hebt, als de familie in het bedrijf je daar niet de ruimte voor geeft. Of durft te geven. Ook hier speelt vertrouwen een essentiële rol.
4. Duidelijke koers
Waar een niet-familiale directeur vaak kiest voor een kort-cyclische aanpak, richt de familie zich vooral op het langetermijnbelang, zowel van de familie als van het familiebedrijf. Bespreek dus met elkaar welke ambities en doelen de familie heeft.
5. Raad van Commissarissen/Raad van Advies
Een niet-familielid in de Raad van Commissarissen of Raad van Advies kan zorgen voor meer verbinding tussen de familie en de externe bestuurder. Bijvoorbeeld wanneer de familie wordt geconfronteerd met niet zo gunstige bedrijfsmatige beslissingen, zoals een verlaagde dividenduitkering. Een objectieve buitenstaander in toezichthoudende of adviserende rol, kan dan helpen.
Bron: Tijdschrift voor Familiebedrijven
Artikel: Samenwerken met een niet-familiale CEO in een familiebedrijf: hoe doe je dat?
Auteurs:
- Judith van Helvert-Beugels, lector Familiebedrijven op Windesheim
- Machiel Gosschalk, senior manager familiebedrijven bij BDO
Binnen de familie vaak geen opvolger
Vroeger was het heel normaal dat binnen een familiebedrijf de kinderen het bedrijf overnamen. Was je vader bakker, dan werd jij dat ook. Tegenwoordig is dat niet meer zo vanzelfsprekend. De volgende generatie van een ondernemersfamilie heeft nu veel meer carrièremogelijkheden buiten het familiebedrijf. Bovendien hebben jongeren vaak een hoger opleidingsniveau en een grotere vrijheid om een loopbaan buiten het familiebedrijf te kiezen.
Bekijk ook
Eigendom Erfenis in familiebedrijven: lust of last?
Wat je erft in een familiebedrijf lijkt waardevol. Maar voelt dat ook zo? Achter eigendom schuilen vaak verwachtingen, emoties en verantwoordelijkheden die niet altijd worden uitgesproken. Wanneer wordt een erfenis een kans en wanneer een last?
Familiedynamieken Luisteren als start van leiderschap
Je zit als volgende generatie aan tafel in het familiebedrijf. Maar begrijp je ook wat er écht speelt? In deze podcast vertelt Roos van Vugt (Royal NNZ) hoe zij ontdekte dat eigenaarschap verder gaat dan aanwezig zijn en waarom luisteren haar eerste stap was naar effectief leiderschap.
Eigendom 3 motieven om een STAK op te richten
Een Stichting Administratiekantoor (STAK) is voor familiebedrijven een goede manier om de zeggenschap over de onderneming te regelen. Wat zijn redenen om voor een STAK te kiezen? Onderzoek laat zien dat continuïteit, fiscaal voordeel en bestuurbaarheid de belangrijkste motieven zijn om een STAK op te richten.